自上世纪60年代以降，人类社会首次进入生产能力大于消费能力的阶段。做裤子的成了输家，卖裤子的成了
赢家。其实，做生意和打扑克牌并无多大区别：要想赢，手上就要有王牌。普遍供大于求之后生意上的王牌
是什么呢？显然就是渠道和平台。如果没有这个大势，全球最大的公司肯定不会是沃尔玛，而是GE那样的
——好歹得做点什么东西的公司。
沃尔玛成为第一之后，自然难逃管理专家们的火眼金睛。于是，他们总结出了沃尔玛的“制胜法宝”，
归纳起来无外乎这么三条：一是供应链管理，二是品类管理，三是顾客价值观。这三个大词你不能说不对。
但如果山姆·沃尔顿开第一家沃尔玛店的时候请教你如何才能把生意做好，你也这么跟他拽词儿，估计第二
个大词没等你说完，他就一记右勾拳把你放倒了。
山姆·沃尔顿当年开店的本钱是老婆嫁妆里出的，所以他老婆海伦在家里有很大的话语权。海伦有个怪
癖，就是不喜欢大城市。她跟山姆说我的钱你拿去爱怎么折腾就怎么折腾，我就两条要求：一是结了婚就得
住在一起；二是我住的地方如果人口超过一万，咱就得搬家。现在沃尔玛做大了，管理专家们强赞沃尔玛的
经营策略，说什么低成本扩张啊，农村包围城市啊，迎合了美国人开车购物的汽车文化啊之类。完全是扯淡
。
山姆是个头脑简单的小地方人。既然只能在小地方开店，那就只能靠便宜取胜了。便宜地段租金低，这
是他手上仅有的一张牌。所以他的策略就是：值一美元的东西，都得比城里便宜3美分。要知道，郊区小杂
货店的东西从来都是比城里大商场的要贵。好比你爬山的时候买矿泉水，山脚卖1块，山腰1块5，山顶2块，
商家的运输成本要考虑嘛。现在沃尔玛卖的东西比城里还便宜，生意当然好。一开始沃尔玛只卖五金土杂，
顾客平均每两周光顾一次。后来沃尔玛卖的东西里日常用品的分量越来越重，它就决定卖食品和蔬菜，图的
并不是利润，而是要让顾客光顾的频率从两周一次提高到一周两次。这大大提高了沃尔玛的销售规模。有了
规模之后，沃尔玛就有了跟供货商压价的本钱。游戏的规则很简单：沃尔玛把供货商压得尽可能低，然后向
它的顾客提供“天天平价”的服务，自己只赚3%的净利润。这个简单的游戏一步步优化下来，所有商品的价
格被压低到让人难以置信的程度。比如新鲜三文鱼(不是冰冻的)每磅仅售4.84美元。这个价钱，甚至不够你
付邮费再把这一磅鱼从迈阿密寄回到它的产地智利。二十年前，4美元你只能买到 1/10磅的三文鱼，还是熏
制的。
说到品类管理，山姆刚开店的时候根本就没这概念。他只是把他能搞来的便宜货往架上随便一堆，就开
卖了。后来商场实在太大，卖的东西又太多，商品分类和摆放成了大问题。别的大超市摆货，都是自己的管
理团队拍脑袋想，或从外面聘顾问公司来搞方案。那些个顾问，当然一分钱货都没卖过，自己家也都是老婆
负责购物。做出来的方案怎么会靠谱呢？而沃尔玛的做法却令人叫绝：它把所有供货商按品类组成一个个小
队，并指定小队长。比如糖果类的小队长是WarnerLambert公司。它接到的首要任务就是：提出一个能把糖
果类销售额进一步提高的商品摆放方案。 WarnerLambert公司花了150万美元搞调查，终于弄出了一个获得
沃尔玛首肯的方案。令该公司失望的是，沃尔玛并没有给它任何特权，把它的产品摆放在比较显眼的位置。
一句话：给沃尔玛干活就是白干。想想看，关于糖果，还有比糖果生产商更专业的人么？
而至于供应链管理，山姆·沃尔顿的态度一如既往——凡是要花钱的事情，他一概反对。幸亏第二任
CEO大卫·格拉斯以辞职相要挟，才开始了信息系统的建设。今天，每一个供货商都可以通过自己的电脑，
即时看到沃尔玛任何一个收银通道的出货情况——当然仅限于自己供应的商品。这对于厂家调整生产、减少
库存、快速应对市场变化来说都是至关重要的。
2004年，沃尔玛总营业额达2852亿美元。但它还在扩张——每个月都有7家新店开张，90%的美国家庭距
最近的沃尔玛不足半小时车程。每周有超过1亿的美国人在沃尔玛购物，相当于这个国家总人口的1/3。
如今，美国只有两种小镇，有沃尔玛的和没有沃尔玛的。二者相同的是：杂货店、汽车用品商店和小药
房纷纷倒闭；而二者的区别，则仅限于程度。小城镇的文化多样性已经成为历史。对于一个城镇来说，沃尔
玛的存在，是弊大于利还是利大于弊？
给沃尔玛当供货商，总是能极大地提高销售额，但同时，利润率却直线下降。可你就是不给沃尔玛供货
也得降价啊。因为差不多一样的东西沃尔玛只卖一半的价钱，你不降价同样是死路一条。沃尔玛在形成垄断
之后并没有提高价格，而是一如既往地要求每个供货商削价、削价，再削价。在这条史无前例的大恐龙面前
，商业生态环境脆弱不堪，商业法则不再有效。越来越便宜的价格正如一条越收越紧的绳子。每个人都盼着
这无聊的游戏能早点结束。只有一个例外——沃尔玛。 *博客内容为网友个人发布，仅代表博主个人观点，如有侵权请联系工作人员删除。
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