假设你是2008年北京奥委会组委会的一名成员，负责奥运会某一项目的具体运作和组织，相关的资源和供应商都归你调用。你可能不是场馆建设、城市规划、创意设计、款项募集、安全保卫等方面的行家，而且，在这个项目中你并不需要亲自具体做些什么，但是，有一件事是你必须做的：为奥运会某一项目前后所有需要完成的步骤做一个计划，并且执行这个计划。 

　　奥运会备受世人关注，任何一个项目都不容出错，在奥运会的项目中有很多因素是你必须考虑的，比如，参加奥运会的官员、运动员、观众的衣食住行；北京的天气；各类比赛场地的准备、检测；意外事件的处理；新闻媒体、通讯；开幕式、闭幕式的设计、排练、演出，等等。 

　　奥运会中的任何一个项目所涉及的人与事可谓千头万绪，上述因素只是其中的冰山一角。对于这样的大项目以及对其分拆后的项目，需要的不光是最后期限，更重要的是根据最后期限倒推出来的时间表。 

　　时间表是实施项目所须步骤的一个基本的、动态的计划表。时间表为行动提供动力和指南，在项目进行过程中设定“里程碑”，可以将自己的进度与预先设定的完成时间相比较，以精确地控制项目进展。 
本文转自项目管理者联盟
　　简而言之，项目管理的核心是时间管理，项目的成败取决于时间表的制定和实施。 
　　 
　　时间表的重要性 
　　 
　　对于任何一个项目来说，时间表的重要性是不言而喻的。人们通常所说的时间表是项目管理的核心、是项目成败的关键，这种说法是有理论和实践依据的。 

　　现代企业的项目管理，强调的是所有相关职能部门的参与，而不仅仅是项目小组承担所有的工作。财务部、研发部、采购部、生产部、品质管理部、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目开发的过程。时间表内不仅列出小组成员要完成的所有任务，还要体现出这些职能部门的工作及时间安排。 

　　从立项到项目完成，是一个长期的过程。企业各个层面的成员，从高级经理到基层员工，在项目磨合中必然会提高自己的沟通能力，并培养出以协作为中心的“团队精神”(TeamWork)。项目中的时间管理，打破了传统组织架构中的等级观念、条块分割等局限，鼓励相互尊重、相互协同和创新的企业文化，使企业运营提升到一个新的高度，从而最终促进企业文化的提升。
 
　　时间表是各方力量均衡的产物。各职能部门在审核时间表时，会从本部门的角度考虑其可行性。如财务部会核算其成本，法律部会判断其合法性，稽核部会考虑其合规性，人力资源部会考虑人员配置等等，从而系统地保证了项目的顺利实施。时间表在最终得到决策层的批准后，将成为项目组和职能部门之间的沟通桥梁和制衡工具。 
　　 
　　时间表的分类  项目管理者联盟文章，深入探讨。
　　 
　　人们通常说的时间表，往往是指对任务(task)的时间安排和控制，这是时间管理的最重要的部分；时间管理的另一个很重要的方面，就是每个参与人员的时间资源。参与项目相关的人员有很多，有全职的和兼职的，有全程参与的和暂时参与的，有内部的和外部的，等等。每个人参与项目的程度、阶段、角色都有所差别。项目人员的时间资源表需要尽可能地列出每个参与人员的性格、特长、角色、计划投入的时间量及阶段等基本要素。项目人员的时间资源表应先于项目任务的时间表草拟出来，以便在制定项目任务的时间表时指定负责人和参与人员。 

　　制订项目人员的时间资源表，有利于工作任务的公平安排。在项目事项的安排时，能充分考虑到工作量及每个人员能投入的时间关系，可以有效避免下属被工作及苛刻的时间进度压得喘不过气来。在通常情况下，项目经理们会形成这样一个误区：他们对于那些提前加班完成任务的人的“嘉奖”往往就是给他们更多的工作。这样做不利于内部的公平与和谐。 
　　 
　　时间表的制定 
　　 
　　在为项目量身定制时间表时，一般可以遵循以下步骤：

        1.头脑风暴。尽可能地召集所有相关人员，让大家一起考虑所有项目相关的工作任务，并且确定其相互依赖关系。 

　　2.项目拆分。尤其对于大的项目，拆分很重要，需要一个主计划和若干子计划，甚至孙计划，需要确定各个计划的负责人。  本文转自项目管理者联盟

　　3.计划草拟。确定“里程碑”和关键路径。将草拟计划送至决策层及相关人员，并在职能部门中征求意见。 

　　4.计划确定。收集好各方面意见后更新制订时间表，然后再召集相关人员开会，明确责任和目标。 
　　 
　　时间表的基本要求 
　　 
　　1.要使一个时间表真正有用，必须有明确的时间和任务。“建议”、“尽快”、“可能”这些模棱两可的话应尽量少用，因为这些话有可能成为拖延项目进度的借口。  项目管理者联盟文章，深入探讨。

　　2.时间安排合理。有多少工作量?有多少时间?同时还需要处理什么事情?这样安排是否合理及现实?在你预计的时间上再多加25％～50％，这样可以使时间表更为现实。大多数人在项目上都会低估所需时间。 

　　3.工作任务公平。时间进度安排是否公平?是不是会导致为了赶时间而造成超负荷工作现象?

　　4.要得到本人认可。只有任务执行人承诺的时间表才会真正有用。一般而言，当事人自己设定的时间表，是相对现实的。 
　　 
　　时间表的控制与调整 
　
　　环境是不断变化的，即使最客观、最公平并且被大家认可的时间表，在项目进行中仍然可能会遇到各式各样的麻烦。项目管理人员的一项重要职责，就是根据实际情况，及时地对时间进行调整，使得时间表始终和实际进度及发生的变化保持一致。 

　　通常情况下，项目管理人员会遇到以下变化的情景：由于组织对优先程度的调整，项且可能被放到了不重要的位置，甚至可能取消；一个原来很简单的事情一下子变成了一个让人泄气的巨大麻烦；关键人员的离开或调离；有些任务提前完成或滞后了等等。 
本文转自项目管理者联盟
　　项目偏离了自己的预期，偏离了正常的轨道，在这种情况下，项目管理人员该如何实现既定目标? 

　　需要项目管理人员切记的原则是：一个项目的时间不是一下子就过了几个月，而是一天一天、一周一周地溜走的，所以，项目管理人员应该每天或每周审视变化的环境和进度，尽早发现问题，及时调整时间表，用适合的方法让“出轨”的项目尽快回到既定轨道上来。 

　　1.重新制订时间表。也许需要的只是改变时间，时间调整以后，项目就可以回到正轨，继续前进了；也许需要的是删除一些无关大局的任务，有些步骤可以锦上添花，但并不是项目成功的关键步骤，去掉这些装饰可以帮助项目轻装上阵；也许需要的是调整一些任务的实现方式，如为了节省时间，可以将邮寄改成快递或发电子邮件。

       2.寻求更多的资源。清点现在手头的资源，有没有可能得到更多?如果有更多的人、更多的资金以及更多的设备和想法，将会对项目起到什么作用’如何顺势加以改进?与领导及相关职能部门进行及时沟通，为自己的项目争取更好的条件和资源。 

　　3.替换。有没有某一项是项目中所需要的，但目前你可能达不到，可否用其他现成的资源代替，只要替代品不会使最终完成的项目发生质的改变。

　　4.及时中止项目。对于项目管理人员来说，中止自己的项目是很困难的决定。但是如果整个项目存在的基础条件的确发生了变化，项目已经没有意义时，项目管理人员应该及时撤销正在进行的项目，避免更大的损失。如公司决定花一年的时间，开发一种新的很有前途的产品，但三个月后，市场上此类产品的供需关系已经发生根本变化，而公司的新产品并不具备性能及成本上的优势，此时就应果断决策，做出符合公司整体利益的决定。

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